Από την εποχή της πανδημίας, η έλλειψη προσωπικού από τους λιανοπωλητές για να λειτουργούν τα μητρώα, να ξεφορτώνουν τα φορτηγά και να παίρνουν εμπορεύματα στο ράφι κυριαρχεί στη συζήτηση.
Το Γραφείο Στατιστικών Εργασίας ανέφερε ότι ο τομέας του λιανικού εμπορίου έχασε σχεδόν 800.000 θέσεις εργασίας το 2020, σε σύγκριση με περίπου 200.000 θέσεις εργασίας που χάθηκαν από το 2017 έως το 2019. Και στα τέλη Δεκεμβρίου 2022, ένα εκατομμύριο θέσεις εργασίας στο λιανικό εμπόριο ήταν ανοιχτά.
Ωστόσο, μια ακόμη πιο κρίσιμη έλλειψη εργατικού δυναμικού έχει προκύψει μετά την πανδημία με μεγαλύτερο αντίκτυπο στο μέλλον των λιανοπωλητών: κενές θέσεις σε επίπεδο C-suite και κυρίως CEO που θα ηγούνται των εταιρειών. Οι VF, Adidas, Calvin Klein, Puma, Designer Brands, The RealReal, Stitch Fix και Rite Aid έχουν μόνιμες κενές θέσεις έτοιμες να καλύψουν.
Το Churn in the C-suite αυξάνεται σε όλους τους κλάδους της βιομηχανίας, Ο Korn Ferry αναφέρει. Η μέση θητεία για CEOs μεταξύ των 1.000 μεγαλύτερων εταιρειών των ΗΠΑ είναι 6,9 χρόνια, από 8 χρόνια το 2017, με τη μακροζωία όλων των στελεχών της C-suite να πέφτει από 5,3 σε 4,9 χρόνια.
Αναμφισβήτητα, οι διαταραχές της πανδημίας και οι άμεσες συνέπειές της είχαν ως αποτέλεσμα την τρέχουσα αφθονία των κενών θέσεων CEO λιανικής. Ωστόσο, οι μεγάλοι έμποροι λιανικής ενδέχεται να βρουν μεγαλύτερη ανάγκη να επισκευάσουν το C-suite τους καθώς εξελίσσονται μελλοντικά γεγονότα.
«Τα συμβούλια των αμφισβητούμενων εμπόρων λιανικής αναζητούν έναν Διευθύνοντα Σύμβουλο που θα έχει άμεση αξιοπιστία με την Street», παρατήρησε η Catherine Lepard, η εταιρεία αναζήτησης στελεχών Heidrick and Struggles, διευθύνων σύμβουλος της παγκόσμιας πρακτικής λιανικής της.
«Κάθε εταιρεία ανταγωνίζεται για τον εκλεκτό CEO με εξαιρετικό ιστορικό. Αλλά αυτή η ομάδα είναι μικρή και δεν υπάρχει μεγάλο κίνητρο για ορισμένους από αυτούς τους CEOs να εγκαταλείψουν τις εταιρείες τους με υψηλές επιδόσεις για να κάνουν κάτι ακατάστατο», συνέχισε. Το Messy είναι μια υποτίμηση.
Ενώ τα συμβούλια λιανικής μπορεί να κατηγορούν τους Διευθύνοντες Συμβούλους των εταιρειών για ελλείψεις στην απόδοση της εταιρείας και να απαιτούν έναν νέο ηγέτη, τα προβλήματα μπορεί να γίνουν βαθύτερα.
Αντί να αποτελούν μέρος της λύσης, είναι οι πίνακες μέρος του προβλήματος;
Περισσότερες Προκλήσεις Μπροστά
Περιγράφοντας τα τελευταία τρία χρόνια ως ένα τρενάκι με ακραία ψηλά και χαμηλά, η εταίρος της BDO και η ηγέτιδα της εθνικής βιομηχανίας καταναλωτικών προϊόντων λιανικής της BDO, Natalie Kotlyar, είπε:
«Πρώτον, οι έμποροι λιανικής έπρεπε να αντιμετωπίσουν το κλείσιμο καταστημάτων και μια αλυσίδα εφοδιασμού που σταμάτησε πολύ. Στη συνέχεια, το 2021 ήταν μια εξαιρετική χρονιά για το λιανικό εμπόριο, ακολουθούμενο από το 2022, το οποίο επιβαρύνθηκε με συνεχείς διακοπές της εφοδιαστικής αλυσίδας, πληθωρισμό, γεωπολιτικές εντάσεις και αύξηση των επιτοκίων.
«Όλα αυτά τα πράγματα συγκλίνουν, μαζί με περισσότερη αβεβαιότητα καθώς το λιανικό εμπόριο επιβραδύνεται. Πολλοί έμποροι λιανικής ρωτούν αν έχουν τα κατάλληλα ανώτερα στελέχη».
Εκείνη δείχνει σε Η τελευταία έρευνα προοπτικών CFO της BDO που διαπίστωσε ότι το ένα τρίτο των λιανοπωλητών αναμένει να αναδιαρθρωθεί ή να αναδιοργανωθεί το 2023, σε σύγκριση με 26% το προηγούμενο έτος.
Επιπλέον, σχεδόν οι μισοί (48%) αναμένουν να αναλάβουν περισσότερα χρέη, αυξάνοντας από 39% πέρυσι. Τα υπάρχοντα ταμειακά και πιστωτικά τους όρια είναι επίσης τεταμένα, με το 45% να έχει διαθεσιμότητα λιγότερο από τρεις μήνες και το 43% μεταξύ τριών και έξι μηνών.
Με την πιθανότητα ύφεσης στον ορίζοντα, και Δείκτης S&P Global Purchasing Managers‘ Index (PMI) σηματοδοτώντας την πιο απότομη πτωτική τάση των κερδών από την παγκόσμια οικονομική κρίση του 2008-2009 —εξαιρουμένης της περιόδου καραντίνας πανδημίας— η αναζήτηση νέων ταλέντων σε C-suite θα αυξηθεί πιθανότατα ακόμη περισσότερο.
Θα χρειαστεί ένας υπεράνθρωπος ή μια γυναίκα για να ανταποκριθεί στις προκλήσεις που έρχονται, και είναι σε έλλειψη.
Μέτρα Stop-Gap
Με λεπτές επιλογές για τους ιδανικούς υποψηφίους για την πλήρωση ανοιχτών θέσεων CEO, όλο και περισσότερο, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπαίνουν στην παραβίαση, όπως έκανε ο πρόεδρος της Gap, Bob Martin σε προσωρινή βάση, αφού το διοικητικό συμβούλιο έχασε την εμπιστοσύνη του στη Sonia Syngal. Η αναζήτησή του για μόνιμο αντικαταστάτη συνεχίζεται.
Την ίδια τακτική χρησιμοποίησε και ο Kohl’s αφού η Michelle Gass πέρασε στον Levi Strauss. Μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου Τομ Κίνγκσμπερι παρέσυρε σε προσωρινή βάση με την εταιρεία να ανακοινώνει μόλις ότι το ραντεβού είναι μόνιμο. Πλησιάζει όμως τα 70 του χρόνια και μπορεί να μην έχει τη μακροζωία που χρειάζεται η εταιρεία για να το προχωρήσει, όσο καλά προσόντα κι αν έχει.
Παρόμοια στάση ακολούθησε η Victoria’s Secret & Co. μετά την απότομη αποχώρηση της Amy Hauk από τη ναυαρχίδα της Victoria’s Secret.
VS&Co. Ο διευθύνων σύμβουλος και μέλος του διοικητικού συμβουλίου Μάρτιν Γουότερς ανέλαβε τη δουλειά της. Αλλά υπάρχουν τόσα πολλά που μπορεί να κάνει ένα άτομο και μπορεί να είναι πολύ αδυνατισμένο δεδομένου των συνεχιζόμενων προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επωνυμία και της πρόκλησης της μετάβασης που αποκτήθηκε πρόσφατα Adore Me.
Ο John Long της Korn Ferry, ηγέτης του κλάδου λιανικής πώλησης στη Βόρεια Αμερική και ανώτερος συνεργάτης πελατών, παρατηρεί ότι τα εταιρικά συμβούλια λιανικής έχουν την τύχη να έχουν ικανά μέλη με λειτουργική εμπειρία που μπορούν να παρέμβουν. επιμέλεια στον σχεδιασμό διαδοχής πριν από την ανάγκη.
«Ο σχεδιασμός διαδοχής είναι βασική ευθύνη του διοικητικού συμβουλίου. Όταν ένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου συμπληρώνει, είναι σημάδι ότι δεν ήταν σωστά προετοιμασμένοι», μοιράστηκε μαζί μου.
«Κάποιο στοιχείο είναι ότι η κενή θέση συνέβη απροσδόκητα. Και η άλλη ένδειξη είναι ότι το διοικητικό συμβούλιο δεν έχει εμπλακεί στη διαδικασία διαδοχής. Δεν ήταν κατάλληλα προετοιμασμένοι, οπότε δεν είχαν πολλές επιλογές. Αλλά σίγουρα δεν είναι μια βέλτιστη πρακτική», είπε και πρόσθεσε:
«Η ώρα για να αρχίσετε να ψάχνετε για αντικαταστάτη CEO είναι όταν ο νέος CEO ξεκινά τη δουλειά».
Αποτυχία ηγεσίας
«Σύμφωνα με την εμπειρία μου, τα διοικητικά συμβούλια καταλαμβάνονται από άτομα που βλέπουν τη θέση ως πηγή εσόδων και θέσης που νομιμοποιεί την καριέρα και την επιτυχία τους», δήλωσε ο Mark Cohen, διευθυντής σπουδών λιανικής στο Columbia Business School. «Με λίγες εξαιρέσεις, τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου σπάνια μπαίνουν στα ζιζάνια», με ένα από τα ζιζάνια να είναι ο σχεδιασμός διαδοχής.
«Τα διοικητικά συμβούλια τείνουν να επικεντρώνονται στους μετόχους και στις καταπιστευματικές τους ευθύνες – τελεία. Αυτό συμβαίνει επειδή τα παραδοτέα προσδιορίζονται αναλυτικά και πρέπει να υπογράφουν μια βεβαίωση στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς σε τακτική βάση», συνέχισε ο Κοέν. «Οι πελάτες και οι συνεργάτες λαμβάνουν σύντομη μετατόπιση».
Όλοι, από πάνω προς τα κάτω, πρέπει να απαντούν στους πελάτες που πληρώνουν τους λογαριασμούς. Όταν έρχεται ενώπιον του διοικητικού συμβουλίου, ο Διευθύνων Σύμβουλος αντιπροσωπεύει τη φωνή του πελάτη και του προσωπικού που εκπληρώνει τις υποσχέσεις που δόθηκαν στον πελάτη.
Αναπόφευκτα προκύπτουν εντάσεις εάν το διοικητικό συμβούλιο θέτει την ανάπτυξη και τα κέρδη πάνω από τους ανθρώπους. Και το άτομο από το οποίο το διοικητικό συμβούλιο εξαρτάται περισσότερο για να παραδώσει είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος, τόσο αυτός που κατέχει αυτήν τη στιγμή τη θέση όσο και αυτός που ακολουθεί.
«Το σημείο σύνδεσης μεταξύ επιτυχημένων επιχειρήσεων και εκείνων που αποτυγχάνουν ή δεν τα καταφέρνουν είναι η ποιότητα της ηγεσίας τους. Ο δείκτης για την επιτυχία ή την αποτυχία είναι η ηγεσία και η ηγεσία περιλαμβάνει το διοικητικό συμβούλιο», συνέχισε ο Κοέν. «Οι μεγάλοι έμποροι λιανικής έχουν τεράστιους διαθέσιμους πόρους, αλλά όχι απαραίτητα σε ηγετικές θέσεις».
Το One-Size δεν ταιριάζει σε όλους
Η Korn Ferry’s Long πιστεύει ότι η πληθώρα των πρόσφατων εγκαινίων CEO ήταν αναπόφευκτη μετά την πανδημία, επειδή ήταν πολύ επικίνδυνο να γίνουν απότομες αλλαγές κατά τη διάρκεια και αμέσως μετά. Αλλά τώρα, με την κρίση στον καθρέφτη, τα διοικητικά συμβούλια και οι μέτοχοι απαιτούν ανάπτυξη και αμφισβητούν εάν το αρμόδιο στέλεχος είναι το κατάλληλο πρόσωπο για να την προσφέρει.
Η τυπική λύση αντικατάστασης είναι να βρείτε έναν έμπορο πρίγκιπα και πριγκίπισσα, αλλά μπορεί να μην είναι η σωστή επιλογή για αυτήν τη φορά.
«Ένας ισχυρός έμπορος δεν είναι απαραίτητα πάντα ο καλύτερος άνθρωπος για να γίνει διευθύνων σύμβουλος και να κάνει τον άξονα», είπε. «Το λιανικό εμπόριο αφορούσε στο παρελθόν το προϊόν. Σήμερα, έχει να κάνει περισσότερο με το να είσαι δεμένος με τον πελάτη, να μπορείς να δεις γύρω από τις γωνίες και πού βρίσκεται το μέλλον. Αυτός μπορεί να μην είναι έμπορος».
«Οι διευθύνοντες σύμβουλοι πρέπει να κατανοήσουν το περιβάλλον πολλών καναλιών και πώς οι ανάγκες των πελατών μπορούν να εξυπηρετηθούν σε αυτές με δυναμικό τρόπο», συνέχισε.
Περιπλέκοντας περαιτέρω την επιλογή διαδοχής είναι το στάδιο ζωής της εταιρείας, είτε ο έμπορος λιανικής βρίσκεται στη φάση καινοτομίας, ανάπτυξης, ωρίμανσης ή παρακμής. Η θεωρία του κύκλου ζωής του λιανικού εμπορίου εισήχθη για πρώτη φορά το 1976 από τον αείμνηστο καθηγητή του Πανεπιστημίου του Οχάιο, William R. Davidson et al., και έχει αντέξει στη δοκιμασία του χρόνου.
Οι ηγετικές δεξιότητες και τα ταλέντα που απαιτούνται σε μια φάση του κύκλου ζωής της λιανικής δεν είναι απαραίτητα κατάλληλα για μια άλλη. Για παράδειγμα, ο Jeff Bezos είδε την Amazon να περνά από την ανάπτυξή της στη φάση της ωριμότητας και επέλεξε τον Andy Jassy να τον διαδεχθεί.
«Η πρόσληψη ενός Διευθύνοντος Συμβούλου ανάπτυξης όταν η επιχείρηση βρίσκεται στο στάδιο της καθυστερημένης ωρίμανσης ή της παρακμής της μπορεί να είναι λάθος ευθυγράμμιση», είπε ο Λονγκ. «Ένας Διευθύνων Σύμβουλος ανάπτυξης μπορεί να είναι αρκετά ευθυγραμμισμένος ώστε να εργάζεται στη φάση της ωρίμανσης, αλλά σχεδόν ποτέ σε φάση παρακμής, επειδή η εταιρεία έχει ξεπεράσει αρκετά την «ταχύτητα αναστολής» και χρειάζεται πολύ περισσότερο έναν ολοκληρωμένο μετασχηματισμό από ό,τι απλά ανάβοντας μια σπίθα στους κυλίνδρους».
Σε αυτά τα μεταγενέστερα στάδια του κύκλου ζωής ενός λιανοπωλητή, απαιτούνται περικοπές κόστους, αυστηρός έλεγχος των αποθεμάτων και διαχείριση για αποτελεσματικότητα, αλλά αυτό μπορεί να μην είναι το σύνολο δεξιοτήτων που φέρνει ένας CEO με προσανατολισμό στην ανάπτυξη.
Η JC Penney έκανε μια τέτοια αναντιστοιχία όταν προσέλαβε τον Ron Johnson, ο οποίος ήθελε να μεταμορφώσει την εταιρεία και να δημιουργήσει ταχεία ανάπτυξη. Αλλά η εταιρεία βρισκόταν στη φάση της ωρίμανσης όταν έπρεπε πρώτα να ενισχύσει τις δραστηριότητες και να μειώσει το κόστος.
Το Bed Bath & Beyond έκανε ένα παρόμοιο λάθος επιλέγοντας τον Mark Tritton. Μπορεί να είχε τη δυνατότητα να γίνει ένας μεγάλος διευθύνων σύμβουλος ανάπτυξης, αλλά δεν ήταν το κατάλληλο άτομο για την εποχή και το στάδιο του κύκλου ζωής στο οποίο βρισκόταν η εταιρεία.
«Τα διοικητικά συμβούλια πρέπει να προσλάβουν το κατάλληλο άτομο που θα θεσπίσει τη σωστή ατζέντα με βάση το πού βρίσκεται η επιχείρηση σήμερα και τι χρειάζεται αύριο», επανέλαβε ο Λονγκ.
«Ακούγεται πολύ σέξι να προσλαμβάνεις έναν αναπτυσσόμενο άνθρωπο, αλλά μπορεί να μην είναι εκείνος που θα ασχοληθεί με την ασέξι δουλειά της χαλάρωσης των καταστημάτων ή της πώλησης μέσω αποθεμάτων. Αλλά αυτά τα αντισέξι πράγματα μπορούν να σε ετοιμάσουν να επιστρέψεις και να κερδίσεις το δικαίωμα να κάνεις τα σέξι πράγματα αργότερα».
Δεν υπάρχει χρόνος σαν το παρόν
Ομοίως, η προετοιμασία σχεδίων διαδοχής που δεν θα αποδίδουν μέρισμα πριν από χρόνια αργότερα μπορεί να μην είναι ένα σέξι μέρος της δουλειάς του διοικητικού συμβουλίου, αλλά είναι κάτι που πρέπει να προσέξετε πριν γίνει κρίσιμο για την αποστολή.
«Κάθε εταιρεία πρέπει να περάσει από μια διαδοχή CEO κάποια στιγμή στη διάρκεια ζωής της. Είναι καλύτερα να λάβετε αυτές τις αποφάσεις προτού υπάρξει επείγουσα ανάγκη», είπε ο Λονγκ.
Λόγω της αυξανόμενης πολυπλοκότητας της επιτυχούς λειτουργίας σε ένα περιβάλλον λιανικής πώλησης πολλαπλών καναλιών, η διαχείριση λιανικής έχει γίνει εξαιρετικά εξειδικευμένη, καλύπτοντας ανώτερες διευθυντικές θέσεις με άριστα εκπαιδευμένους και επαγγελματικά καταρτισμένους ειδικούς. Αλλά μπορεί να μην έχουν την ορατότητα στις πολλές σχετικές λειτουργίες που απαιτούνται για να ηγηθούν ενός λιανοπωλητή στον 21ο αιώνα.
«Τα καλύτερα συμβούλια έχουν διαδικασίες, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, για να εντοπίσουν τα ταλέντα, επειδή κάθε συμβούλιο θέλει πολλές επιλογές. Εσωτερικά, έχουν αναπτυξιακά σχέδια για να προετοιμάσουν επαρκώς τους ανθρώπους για τις ολιστικές ευθύνες που απαιτούνται για να είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος. Εξωτερικά, πρέπει να αναζητούν ταλαντούχους ανθρώπους που θα μπορούσαν να προσελκύσουν.
«Αλλά η εμπειρία μου δεν είναι αρκετή για τις εταιρείες να έχουν αυτές τις διαδικασίες εγκαίρως σε εφαρμογή», κατέληξε.
